用“有恃无恐”来形容今年的山姆，恐怕再形象不过了。
从年初开始，山姆就频频翻车，负面新闻不断。
1月，上海山姆会员店也曾收到由青浦区市监管局开出的罚单，原因是线下门店销售的某西班牙冷冻混合蔬菜产品未标明生产日期及保质期，违反食品安全法，处罚款1万元。
上个月底，北京山姆会员店又因为卖过期奶粉，违反食品安全法，被北京市顺义区市场监督管理局罚款6.5万元。
一向被山姆标榜的选品能力也遭到质疑。
9月28日，北京商报记者发现山姆在售卖一款标注与Dior联名的儿童玩具，但该产品并非是大众熟知的克里斯汀·迪奥（Christian Dior）。
对此有律师强调，因售卖与消费者认知品牌不一样的产品，并且未准确告知消费者，山姆在一定程度上构成了欺诈销售。
更不要提年初关于“疑似下架所有新疆产品”的风波，让山姆甚至遭到官媒的点名批评。
今年的山姆，可谓黑料满满。
但纵使被曝出这么多不好，山姆却表示都是浮云，丝毫不担心。
2022年11月15日，沃尔玛发布新一季财报，显示山姆销售额增长了10%，远超华尔街预期，会员收入增长80%，会员人数创历史新高。
增量很大一部分来自于中国市场。
截止2022年底，中国山姆会员店开业及在建的门店数量将达到40至45家。会员在过去一年增长约100万，核心会员续卡率超80%。
在全行业都尽显颓势的背景下，山姆竟然实现逆势增长，会员数两年增长了30.9%。
从社交媒体上也能感受到山姆的火爆。抖音话题度达到4.4个亿，小红书上的笔记突破6万篇，淘宝、闲鱼放眼望去都是山姆代购，堪称顶流网红。
不得不说，山姆在国内是真的火，火到多少“冷水”都浇不灭，还越烧越旺。
那问题来了，山姆拿捏国人的核心竞争力到底在哪？从目前来看，有国产商家能够挑战它的地位吗？
01
觊觎中产的山姆
其实说起山姆这样的仓储式超市，在国内并不是新概念。
我国仓储式商场兴起于1993年，第一家仓储式商场“广客隆”在广州开业，
随后， 深圳“三九从购物城”、“百家惠”、“万佳平价百货商场”，上海“百姓购物俱乐部”、北京“顺天府”、“物美商场”、“大道惠仓”、“京客隆”等相继开业。短短几年内，仓储式商场迅速向全国拓展，哈尔滨、西安、郑州、青岛等城市纷纷建立仓储式商场。
其中有一家比较特殊，叫做普尔斯马特（以下简称“普马”）。
1997年，普马正式进入中国，在北京开设第一家仓储式会员商店。
普马不仅采用会员制，还定位中高端人群，会员价直接200元一年。
为了凸显“高端”，普马还向首个店面投资1个多亿人民币，从设计图纸、设备、钢架、到冷冻设备和30%左右的商品全为进口，甚至店内做比萨、三文鱼的也都是老外，停车场更是照搬美国，大到能容纳500辆车。
一开始，这种“洋派”模式效果非常好。许多人抱着尝鲜的心态慕名而来，会员订阅数每月都会翻倍，第二年春节销售额更是直逼5000万元。最红火的时候收银台都忙不过来，高管都要到卖场里去帮助收钱。
一时间，普马成了超市版“星巴克”，妥妥是有钱人聚集的地方。
甲方乙方就在这里拍了明星隐退的外景。
但鱼无水不生。普马很快发现。在这个北京人均月可支配收入只有860块钱的年代，想要顾客常年为200块一年的会员卡买单，比他们想象中要难得多。
很快，新客便“断流”了。
2002年，普马开始出现亏损。与此同时，目标客户群也出现偏差，顾客对仓储式会员店所特有的大包装的挑剔增多了。比如，起先“帕玛拉特”牛奶卖得很好，后来由于顾客的投诉压力，低廉的牛奶也摆上了货架，品种多了，档次却降了。
2004年5月，多个城市的普尔斯马特都与供货商之间发生了激烈的冲突，原因是拖欠货款，一时间“普尔斯马特资金链断裂”的消息在业内广为流传。
2006年，噩耗传来，普尔斯马特因经营不善而倒闭。
普尔斯马特的倒下，给同一时间进入中国，同是面对中高端人群的山姆，敲响了警钟。
按照山姆的计划，他们也准备以相似的速率在国内开店。
但后来据测算，2000年，中国的城市中属于中产阶层的家庭占比，只有4%的。
相比于美国当时的55%，有天壤之别。
这种情况下，急于扩张，就等于急于送死。
于是在普马倒闭的同时，山姆叫停了开店计划。在1996年入华后的24年，只开了31家店，不及同类型商超的五分之一。
这一等，就是6年。
直到2012年，城市中属于中产阶层的家庭比例提升至68%，山姆才开始慢慢提升开店速度。
到了去年，这一比例提升到76%，山姆才大松一口气，决定彻底放开手脚。
从2021年开始，开足马力的山姆在建和筹划的新店就有23家，不仅在同行中一骑绝尘，也几乎是沃尔玛旗下唯一保持扩张的业态。
由此也可见，山姆的成功的前提，是抓住了中国消费升级的风口，并在风口来临之前耐心苟住。
再好的生意模式，有人买账才行。
而说到在如此一系列负面新闻下，山姆还能屹立不倒，就要说到山姆另外两个核心竞争力——装逼和拼爹。
02
山姆的两幅面孔
一般来说，观察零售行业有一个重要指标：价格。
乍看山姆那些“破圈爆品”的价格，如53元两斤的美式烤鸡，39元24个的麻薯面包、68元一盒的伯爵瑞士卷…..会误认为这是一家打价格战的商超。
另一家仓储会员巨头好市多（Costco），会员价和山姆相差无几，加上同样的“仓库风”的店面装饰风格，陈列简单的货架，很多人把他两家归位一类。
但要这么想，就错了。
众所周知，好市多对利润率的要求极其严苛。
凡是被选中的商品，必须是“全网最低价”。毛利率超过14%，都要向董事会申报。
一些不能给出最低价的品牌，会被立刻替代掉，哪怕是行业龙头。比如全球巨头可口可乐就因为不同意降价，被替换成了百事可乐。
但反观山姆，对利润率的追求并没那么执着。
除了几类负责引流的食品之外，店里大部分商品的价格并不便宜，有些甚至比网上卖得还贵。
比如戴森的某款吸尘器，店里的价格是5390元。
而在京东上搜同款，相应的产品卖5199元，便宜了200块钱。
skii神仙水，店里卖699元。
淘宝上的价格是528元。
同等重量和品质的谷饲西冷牛排也能在电商平台找到更便宜的商品。
像洗衣液、肥皂、衣架这种生活用品，只要在网上稍微找一找，也不难找到性价比更突出的。
而且在山姆我们可以看到一个现象，有些商品溢价越高，反而还买得越好。比如价格更高的Prime级牛肉，销量超过澳牛——这点和好市多截然不同。
怎么看，低价都不是山姆的核心竞争力。
那不卷价格的山姆，靠什么来赢得这么多顾客呢？
答案是，靠低消费决策成本。
这个词乍一听不太好理解，我来给大家解释一下。
所谓决策成本，是指在做出一项决定之前，所花费的时间、精力和风险成本。前面加上消费二字，顾名思义，就是指消费之前所花费的诸上成本，比如选品、比价之类的。
而山姆的出现，就是替顾客省去这些步骤。
这就好像去一家餐厅吃饭，发现菜单上有上百个菜品，一时不知道吃哪个好，花时间做功课嫌麻烦，不做又怕踩雷，这时如果发现菜单上有标着“店长推荐”“人气最高”的菜品，你极有可能会选择以上产品，
山姆充当的就是“店长推荐”的角色。
基于对山姆的信任，一位顾客能够省去挑商品的环节，并在预算范围内挑选出性价比最佳的产品。
那问题又来了，凭啥大家就能信任山姆呢？
这背后就要讲到几种商业策略。
第一种，叫SKU最简化。
所谓SKU，是指零售业中的最小库存单位。拿苹果来说，有国内的，进口的，红色的，绿色的，这些都算不同的SKU。
通常情况下，大型超市有2-3万种SKU，看起来琳琅满目。
但在山姆，这一数字被压缩到只有4000种。每个品类放眼望去，只有一种。
而这一种，往往是品类里性价比和口碑最好的。
拿电子产品举例，在山姆你能买到手机，但只有华为和苹果；能买到游戏机，但只有任天堂和索尼的；能买到咖啡机，只有松下；能买到的刮胡刀，只有飞利浦。
反正就这一种，你说它为客户着想也好，说它偷懒也罢，总之不会出错。
食品方面，山姆的策略也是一样。
不管这个选品是不是真得好，反正看起来容错率最高，而且让人觉得蛮厉害的。
比如牛肉，别家用南美或者国内的，山姆就用澳洲谷饲牛肉。
同样是鲜鸡蛋，山姆就选德国鸡种，还号称卖12天。
螃蟹用的阿拉斯加帝王蟹，三文鱼是智利的，香蕉则选自菲律宾，还优中选优从1000根香蕉里只选出最好的4根……
山姆的5L装金龙鱼稻米油，从外观上可能看不出与市面同规格产品的差异，但可以观察一下材料表上谷维素的含量，为12000ppm，相比市场上同规格金龙鱼稻米油的谷维素含量要高出2000ppm。
除此之外，山姆能够爆火的秘密还有一个，迎合中产的装逼需求。
如果你有机会走进任何一家山姆门店，会发现几乎从入口开始，从大框架到小细节都在昭示着自己的不同。
比如作为一家会员制超市，只有持卡会员才能进场购物；比如进店电梯旁的墙体上“为什么要收会员费”“为什么品项比较少”“为什么多是大包装”的问答；比如购物车尺寸更宽，面积更大，试吃试用摊位更多，新奇特的选品，量贩式的大包装和卡板式的摆货陈列……
商品同样如此。像我们前面提到的谷饲牛肉，麻薯包、地瓜棒、小青柠果汁等，都是来自于山姆自有品牌Member’s Mark。
这个牌子目前有700多种商品，占品牌总数的25%，但却贡献了30%的销售。
山姆内部还有一句话叫，“满大街都有人做的东西，我们就不做了”。换句话说就是，如果一款商品在市场上的同质化商品很多，就会被下架，即便它买得很好。
这种策略听起来有点反逻辑，却道出了山姆一个“阴谋”：购物“社交货币”化。
由于目标人群是有一定消费能力的中产，所以山姆会顾及到除了商品本身之外的附加价值。
比如可以在山姆店的购物的“战利品”发到网上，或者和朋友或同事分享山姆的食物，或者干脆通过“刷卡”来购物，都是一种彰显不同的行为。
在《第三只眼看零售》曾经看到一个例子，一位定居上海的财务自由人士，也会使用社区团购买菜。因为他认为没有太大区别。但山姆的客群因为能够识别商品差异，并且不妥协，即不会被社区团购等业态吸引。
可见，提供独特价值，才是会员认可山姆的基础。
如果说好市多是永远争取“全网最低价”的薇娅李佳琦，那山姆就是自带品牌效应“东方甄选”和“交个朋友”，购物的同时还提供情绪价值，因此溢价也更高。
逛超市还玩出了心理战，难怪它会这么火。
甚至为了营造稀缺性，山姆还将战火烧到供应链端。
2021年10月22日，家乐福与盒马联合掀起的“二选一”控诉，表示山姆利用其市场地位，要求供应商“二选一”，致使部分供应商“出逃”，让消费者无法购买相关商品。紧接着，盒马也加入这场指控，称自己也遇到相似的情况，并直接点名山姆。
逼迫供应商只能为自己供货，否则就断绝合作。连别人和自己一样也不行。从这个方面也可见差异化才是山姆最核心竞争力。
那这时有人该好奇，既要全球范围选品，又要自建供应链，还要伸手管到别人家的供应商，如此庞大的系统性工程，为何山姆做到了呢？
其实，大家别忘了，他们看似年轻，背后却站着一位零售业的祖师爷级，沃尔玛。
作为沃尔玛旗下的高端会员制商店，山姆自诞生起就“继承”了母公司长达60年积累下来的供应商、物流资源，可以更容易地筛选出有价格优势的供货商。
引用一段山姆店员工的话来说：“我们在各个国家都有当地的零售商、供应商资源，而且我们在全球跨国贸易的海运、空运上都有成熟稳定的合作物流商，有彼此信任的情谊，不管是接触最上游的供应商的资源，还是对接物流运输的环节，能够做到全球精选商品供应到中国市场。”
凭借这种优势，山姆才能够一边用行业最低价大规模采购，一边构建自有品牌，合作定制产品，并且伴随着2021年的风口在国内快速跑起来，而其他仓储店几乎不可能在短时间达到如此程度，只能干看着眼馋。
有人生来就是牛马，有人出生就在罗马。
山姆显然属于后者。
03
中国的山姆挑战者
那么问题又来了，山姆的地位真的牢不可破吗？
实际上，随着高端会员仓储店的走红， 许多国内厂商已经开始跃跃欲试。
率先行动的是盒马。
2020年10月1日，盒马首家仓储式会员店“盒马X会员店”在上海浦东森兰商都中心开业。
在盒马身上能看到很多山姆的影子。比如将SKU极简化，自有商品比例占有很大比例，店内陈列的烤鸡、瑞士卷、麻薯、牛角包、芝士牛肉卷、青柠汁等，也均为山姆的出圈产品。
价格方面，盒马称普遍低于山姆，开业时还推出了“买贵了赔”的活动，若同一种商品山姆价格更低，7日可退差价。
供应链方面更是亦步亦趋。盒马CEO侯毅曾在2019年表态，未来三年内盒马的自有品牌销售额占比要达到整体营收的50%以上，同时令供应商能接受“专供”模式，让盒马买断某些单品的供应权。
不过在会员权益方面，盒马的弱点还比较明显。
按照盒马官方说明，258元年费的X会员，可享受8大权益。
其中最主要的，是周二、周三会员日享受88折优惠；
门店满9.9元，App满99元可免费领一份菜；
每周可领6张专享券，比如满39元减10元的早餐券等。
配送方面，每月可享31次0门槛免运费服务，而普通用户需要满39元才可免费派送。
但说句实话，真等到这些权益用的时候，会发现和没有会员的顾客没有什么差别，最多就是一些优惠，但和办会员所支付的溢价相比，也微乎其微。
以至于给会员的感觉是：办不办卡都一样。
类似的情况也发生在其他竞争者身上。
和盒马同一时间开业的Fudi仓储会员店，是继盒马X会员店之后又一家由本土零售企业所开设的仓储式会员店。
从外观设计上，Fudi门店参考了网红店的风格，比如薄荷绿矮楼，网眼状的外壳，墙面之间的折角呈圆弧，吸引不少消费者前来打卡参观。
很多在其他超市货架看不到的新品牌被纳入进来，它们大多会借着网红风格的鲜亮包装，引发年轻人在社交媒体上分享转发。
小红书上同样不时就能刷到博主探店的视频，标签都是诸如“平价版山姆”、“生鲜超市中的宜家”、“大号的美食乐园”等关键词。
但和山姆不一样的是，是Fudi的SKU有多达2万多种，且70%以上为生鲜品类。
究其原因，是其母公司“北京尧地农业”主营业务是果蔬生鲜零售，在北京市场上拥有十多家“菜鲜果美”社区生鲜超市。
成熟的直采基地和供应链，让Fudi在供应链方面能够得到更多持，也让他们的蔬菜、水果的价格更加平民化。
不过这种优势却并没有体现在会员卡上。Fudi的普通会员年卡价格是365元，对应的会员价格在山姆会员超市是260元一年，更高一层的会员价格和山姆一样是680元/年。
尽管fudi团队自称绝对是自家会员卡更划算，“一天1元钱，在fudi 买1个月东西，这365元一定能挣回来，还能赚钱”。
但对于适合大批量、低频采购的仓储店商品来说，是否适合每天都去采购，至今还要打一个问号。
同为老店升级而来的永辉仓储超市、麦德龙plus付费会员店，则适当缩减了商品规格，从过去的大包装改为更小的家庭装。
不过，前者在店面设计风格上，和普通大卖场已经没有什么差别，6000个SKU也远远超过了仓储店“精简”的要求。后者干脆取消会员准入制，对于用户来说，这完完全全就是一家普通超市了。
年初时有记者来到位于北京的永辉仓储超市，发现这里几乎看不出真正仓储店的影子，有工作人员称这里已经变回了普通超市，原因是改仓储店后，门店效益受到了影响，“附近都是居民，还是买散货的多”。
总而言之，“山姆模式”看似容易，但真要亲自下场做起来，会发现隐形门槛极高，很难在短时间内上手。
如何进行目标人群定位，会员价如何设立，这些都是考验。更重要的是，如何做好供应链和选品，提升店⾯服务，保证会员的利益最大化，才是决定一家会员店“续费”的命脉。
山姆为此走了20年，加上沃尔玛的60年，才有了如今的现象级一幕。
国内的竞争者新来乍到，虽然都各自有独特的优势，但该要走的路，一步都不能少。尤其是对于习惯“短平快”的互联网企业，没有准备一头扎入行业的决心，踏踏实实地落实产品，用心搭建好供应链的耐心，说赶超山姆显然还为时尚早。
不过好消息是，中国是个制造业大国，但凡涉及到供应链、原材料的产业，我们都能做到最好。
以农产品、轻工业产品为主的商超，更是我们的优势所在。
上一次大卖场和电商，国内曾一度被国外品牌遥遥领先，但不出几年，就出现了国产替代者。
这一次高端仓储会员超市，相信靠着我们的不断摸索，也会上演一样的剧情。
如果要打败山姆，或许还要考虑另外一个因素：社会舆论。
过去我们讲述了太多国产企业用价格打败国外企业的故事，在很长一段时间，性价比就成了最大的商业正义。
而随着国内中等收入群体扩大，更高层次且更大规模的马斯洛需求得到释放，会有越来越多的人为曾经视为“虚荣”的商品买单。
接下来，是否会产生一波国产企业替代山姆，或许不仅仅是供应链管理的问题，也考验着社会舆论的弹性空间。
比如，当这样一条新闻发出来：一只走地鸡，是笼养鸡价格的2倍。评论区是关注走地鸡和笼养鸡区别的人更多，还是关注价格差别的人更多。
